中臺,我信了你的邪

原創2020-01-29舉報182

中臺,我信了你的邪

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中臺,我信了你的邪 | 深氪

作者:蘇建勛,首發:36氪

中臺不是萬能藥,大象吃這個藥,強身健體;螞蟻吃這個藥,一擊斃命。


“中臺”概念火了一年多后,露出它猙獰的一面。

多位行業人士對36氪說,由于盲目上中臺,深圳一家女裝企業的CIO 被開除;在華南一個有幾十人的CIO(首席信息官,是Chief Information Officer的縮寫)社群內,2019年由于中臺項目失誤導致離職、調崗的高管就有十幾個。

“一分錢都不給,讓你們滾出茅臺。”中臺服務公司“云徙科技”的一名前高管對36氪說,由于茅臺對該公司承建的中臺項目極不滿意,一度如此放話。

茅臺的中臺項目因為甲方有名、金額大,一度是最引人矚目的中臺案子,也極具代表性。36 氪了解到,茅臺雖然最終沒和云徙中斷合作,但拖了至少13個月才正式簽約;業界都說茅臺是個“超級大單”,但最后云徙拿到的錢只剛過千萬,云徙創始人包志剛對36氪承認,“的確沒有收回成本”。

到了去年底,阿里巴巴董事長兼CEO張勇在湖畔大學分享時也說:如果一個企業奔著中臺做中臺,就是死。

如今的失望,來自于最初極高的期望。

“中臺”概念最初得以流行,的確有其需求基礎。

聯想BT/IT部門企業架構總監楊若東一籌莫展之際,“中臺”是他能找到最好的解藥。2017年時,聯想集團提出要向云、數據中心、AI等新業務延伸,但新的業務部門成立,要不要成立一個新的IT 部門去支持它?

“不可能。”楊若東飛快算了筆賬:聯想成立一個新 BU ,往往需要百人的 IT 團隊,這意味著一年的預算不斷上漲,就算這筆錢能申請下來,幾個月內也根本招不夠人。但業務可等不及,沖在一線的銷售們巴不得三個月搭好系統,六個月可以賣,一年之內有收入。

楊若東遍尋之后找到的,是一本由阿里中間件首席架構師鐘華所寫的《企業IT 架構轉型之道》,副標題是“阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰”。下單看過之后,楊若東發現“問題被解答了”,他立刻又買下二十本送給同事。

一開篇,這本書就以芬蘭游戲公司Supercell為例,認為它能以幾個人的小團隊在幾周內開發出一款新游戲,得益于把游戲開發過程中公共通用的素材和算法做了沉淀。

隨即,這本書說到阿里巴巴從2009年成立“共享事業部”,到2015年啟動“中臺戰略”的歷史,不僅從道理上說了做中臺的好處,還舉出了實例:阿里僅用1個半月上線了團購平臺,也就是聚劃算,而同類團購平臺“投入的研發資源可能是阿里的幾十倍,準備時間可能是阿里的幾倍”,“最大的功勞就來自于當時已經正常運轉兩年的阿里共享服務體系”。

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圖片來源:《企業IT 架構轉型之道》

“中臺”恍若一劑支撐新業務快速崛起的良方,同時還能省錢。在互聯網公司呼號紅利到頂和減員提效的2019年,一時蔚然成風。

“中臺”也被視作字節跳動能成為“App工廠”的基礎:一位 IT 領域資深人士告訴 36 氪,技術出身的張一鳴,創立今日頭條時就融入了中臺架構;36 氪也在2019年3月獨家報道,字節跳動搭建了“直播中臺”,將三個產品的直播技術和運營團隊抽出和合并,來支撐它旗下的所有直播業務。

騰訊在2019年5月的入局,宣布將進一步開放數據中臺和技術中臺,更是將這一波“中臺崇拜”推進至高潮。

“中臺”隨之在2019年成為VC們下注的賽道:不少投資人相信,大量傳統公司沒有IT能力自建中臺,第三方服務商就有了市場。2019 年第四季度,三家中臺服務商相繼宣布獲得融資:滴普科技完成 3500 萬美元A 輪融資、云徙科技完成3.5 億元 B 輪融資、袋鼠云完成數億元 B 輪融資。

“但我們現在都在反思:中臺把客戶的期望值拉得太高了。”一位阿里云前高管對36氪說。中臺既不是一套軟件,也不是一套服務器,而是一種理念、一套方法論,這最終導致客戶“接不住”。

第三方公司的銷售為了拿下客戶,也會夸大中臺的效果。云徙前技術骨干周宏告訴 36 氪,他發現,銷售去客戶那講 PPT 的時候,“什么都承諾,什么東西都有,”造成一種中臺能“包治百病”的感覺。

這就造成了一個極為吊詭的現象:一時間大家都在說中臺,似乎什么都可以往“中臺”里裝。有業務中臺、數據中臺、技術中臺、安全中臺、AI中臺……從來沒有一個“風口”,像中臺這樣說不清、道不明。



一、真假中臺

迷惑,是許多人入局中臺之初的關鍵詞。

周宏就是如此。他剛加入云徙科技不久、在一名架構師拜訪客戶時,架構師拿出一套PPT,在客戶面前口若懸河地講了幾個小時后,周宏與客戶一樣,都被這個PPT “迷倒了”。

“我當時看完之后,覺得這輩子的技術大概是白干了。”周宏對36氪說。 

周宏在互聯網巨頭做過大項目、帶過超百人的技術團隊,從業近20年,可眼前這份漂亮的PPT里,談到的技術方案讓他聞所未聞,他打定主意要跟這位同事好好請教。從客戶那里出來,周宏滿是敬佩地說:“X哥,以后要跟你好好學習,你技術太牛了。”

對方的回復讓周宏感到震驚:“我沒干過技術啊”。“那你剛才講的東西,我覺得都很深奧。”周宏不解。

“哦,這些都是我這里抄一點,那里抄一點,最后合起來的。”對方解釋說。

周宏向36 氪展示了一個類似的PPT,在PPT 第二頁“茅臺云商平臺戰略構想”中,幾乎聚合了所有時下的熱門互聯網理念:O2O、B2B、B2C、眾籌、物聯網、金融服務、區塊鏈……

周宏向 36 氪展示“無所不能”的中臺  

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圖片由受訪者提供

“看到這里很容易被唬住,你會覺得這套方案簡直無所不能。”周宏說。但這顯然不現實。

在“中臺”萌芽的早期,沒人知道“中臺”怎么干,那些掉進“中臺”迷宮的企業都有一個共同點:為做而做,缺乏清晰目標。

被問到茅臺的“中臺”項目目標是什么時,周宏回答說,正是因為“目標不清楚,所以(項目)做了很久。”

“你說我們要不要做個中臺?”地產信息化服務商“明源云”的副總裁童繼龍時常被這么問,發問的往往是手里握有百億項目的地產行業高管。“只要是提出這個問題的,大多是看到別人做了,自己著急,也想跟風做一個。”

但客戶要趕上趨勢,服務商想掙錢,所有人為了一個概念蜂擁而上。但真做起來,才往往發現無從下手。

一家煉油廠和云徙碰出的一個場景是:當用戶去加油站加油,“中臺”可以告訴油廠,用戶加了多少油;加油站還剩多少油,以便油廠規劃生產和銷售策略。但真去實地考察后才發現,油廠歸油廠,加油站歸屬于中石化,煉油廠其實拿不到加油站的數據。

為了跑通這一場景,云徙和煉油廠開了半個多月的會,還在方案里加入了公眾號、小程序,最后還是無濟于事。“這就是個聽起來很美、但實際上沒用的場景,因為根本沒法產品化。”

更讓人惱火的是,中臺真的實施起來,出人意料地貴,也出人意料地耗費時間。

不同于通常只涉及一個部門的SaaS軟件項目,由于強調“打通”,中臺項目往往意味者要跟所有部門梳理業務,所以耗費人力特別多,而人力成本是導致“中臺”項目花錢最兇的部分。

以云徙為例,多位員工告訴 36 氪,他們給客戶的報價大概是 3000 元左右/人/天;以茅臺項目為例,50 位員工進駐茅臺,一天就是 15 萬的人頭費,何況茅臺項目延期了一年。(備注:“人/天”費用只存在于項目合同期內,項目延期后甲方就不再付費,乙方則需支付違約金。)

在云徙內部有“三大戰役”一說,指的是它早期重要的三家客戶:茅臺、珠江啤酒、以及日化直銷公司“如新”。據 36 氪了解,三家公司簽約金額都在千萬以上,且都出現了項目延期的情況。其中,茅臺延期近兩年、如新一期項目延期近 10 個月。

周宏記得,為了讓客戶簽下“交付確認書”,一位銷售曾傳授“經驗":在下雪天的時候,只穿一件單衣在客戶樓下站著,“最好凍得發抖”,等客戶出來的時候再去簽約。

這也是為什么茅臺會大發雷霆,CIO們會因為盲目上中臺而“下臺”。

“問題嚴重的話,一個是花錢的 CIO,一個是賺錢的業務負責人,你覺得老板會怎么取舍?”一位技術負責人對36氪說。

在腦子一熱上中臺之前,其實每家企業都應該先問一句自己:你真的需要中臺嗎?

在此之前還有一個更基礎的問題:中臺究竟是什么?

幾乎很難在業界得到一條關于中臺的恒定解釋,但有一條關鍵標準:是否能夠復用。

聯想的會議上,當下屬匯報中臺進展有多么順利的時候,首席信息官Arthur Hu 提出了質疑:“現在有這么多中臺服務,面上貌似挺好的,但是少一塊信息:調用中臺的服務數量是多少?”通過調用次數判斷中臺的利用效率,是聯想 IT 中臺的一條 KPI,也是一個明確的方法論。

這也是百果科技研發總監姚楊的檢驗標準。他曾接待過推銷“中臺”產品的銷售,對方講了沒幾句,姚楊就沒了興致。對方賣的“中臺”,是把一個大模塊拆成一個個的小中心,業內一般管這叫“微服務”,已經是個老概念。看起來跟中臺很像,但是如果這些小中心只是被拆開、但沒法復用,就只是“偽中臺”。

重復利用,這才是“中臺”的源起。

因此,被咨詢要不要做中臺時,童繼龍一般會反問對方兩個問題:1、你的規模大到足夠消化中臺嗎?2、中臺能給你帶來什么商業價值?

往往只有規模夠大的企業,才會有多個業務,才會有重復建設的問題。童繼龍拋出一個略微驚悚的比喻:“別把中臺當作萬能藥。大象吃這個藥,強身健體,螞蟻吃這個藥,一擊斃命。

拿聯想來說,它開發過一個“配置器”功能,可以幫消費者、渠道商自行訂制 CPU 等電腦組件,但梳理業務的時候聯想發現,不同部門里,竟然散落著 5、6 個相似的配置器。那么中臺做配置器,對聯想來說就是有效的。

但這也是所謂“業務中臺”讓人迷惑的地方:每個行業的需求都不一樣,能被復用的東西也不一樣。聯想中臺可以做配置器,但這放在其他公司就是莫名其妙。

業內一般認為,同行業的中臺配置相似度較高。這也是第三方服務商們能獲得投資的原因:在茅臺做完項目后,同樣的東西改一改可以賣給洋河大曲,但這只是個假設。即使是阿里巴巴的電商中臺,放在其他的電商業務里,比如“茅臺云商”,也不一定能用起來。因為每家公司的組織架構、業務邏輯都是千差萬別的。


二、不是IT問題,而是組織問題

從 PPT 回到現實業務,一切需要重新驗證。

云徙給茅臺的PPT 里,一張中臺全景圖與阿里巴巴沉淀10 年的中臺架構頗為相似,看上去也井井有條——大中臺里包裹著“業務”與“數據”兩個框,框里分門別類的裝著“用戶中心”、“會員中心”、“商品中心”……PPT再往后翻,每個“框”和“中心”怎么建,說明書都寫得明明白白。

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圖片由受訪者提供

“這個架構圖畫得是好看的,但實施起來,所有東西都不是這樣。”周宏說。

茅臺的業務和天貓一樣嗎?當然不。2017 年5 月,云徙近三十位員工陸續進駐茅臺,他們手捧阿里巴巴的中臺心得,以為能照貓畫虎地搬進茅臺,但很快,他們被一個個從未想到的場景困住了。

“別說建系統,你連電腦都帶不進茅臺的倉庫。”云徙前高管王峰回憶到。在項目調研初期,他們發現茅臺倉儲的工人抗拒信息化,只接受用手寫單據的形式記錄貨品。

不同于一般公司,茅臺酒壓根不愁賣。幾番了解后王峰才明白:管理茅臺倉庫的人,每個月有一定比例的報損額。“他們可以把這些茅臺酒報損后再拿去賣,但如果用電腦掃描進 ERP 的話,就沒法操作了。”

對于云徙落地中臺的困難,包志剛對 36 氪表示:在茅臺項目進展的高峰,云徙最多投入過 70 人,以基于場景開發需求。

包志剛也承認,由于中臺涉及企業的復雜業務重構,且在項目期間,茅臺內部也發生重大組織變化,這對于云徙這樣一家需要從 0 到 1 的創業公司來說,的確是巨大挑戰。(36 氪注:2018 年 11 月,茅臺集團宣布撤銷旗下電商公司董事長聶永職務;2019 年 5 月,聶永以涉嫌受賄罪被逮捕;2019 年 12 月,茅臺集團宣布電商公司解散。)

對“中臺”一度感到困惑的還有王健。作為軟件及咨詢公司ThoughtWorks 的首席架構師,在 2017 年底,當王健為一家國際 500 強公司客戶服務中臺項目時,他被客戶問住了:怎么證明他所展示的中臺架構是正確的?王健當時啞口無言,他心里也犯嘀咕:阿里的中臺看上去是成功了,可它的成功僅僅是因為中臺嗎?

王健將這些困惑都寫在了公眾號《白話中臺戰略》系列里。隨著他對中臺理解的推進,不管怎么寫,這個本屬于 IT 架構的議題,卻越來越離不開“組織”:若將中臺純粹當作技術概念,那么其中的“分布式、微服務,早已是老套的 IT 名詞;但阿里中臺之所以成功,倚靠的不僅是技術,更是敏捷的組織變革。

事實確實如此。2015 年末,在張勇提出“大中臺、小前臺”的組織戰略后,阿里巴巴在 2016-2019 年內,進行過 19 次組織調整,當中涉及諸多高管換崗、部門合并,均為拉通中臺提供了基礎。

但阿里式的組織調整,對于不少企業來說屬于敏感問題。“這好比皇帝對諸侯說,來,明年我要把你們各自的地盤都重新劃分一下。”一位咨詢公司的分析師給 36 氪舉例,“可有幾個皇帝敢這么說?一說都造反了,這也是為什么企業在談中臺的時候,很容易避而不談組織層面。”

當中臺面臨“組織”問題,也就是“人”的問題,難度遠遠超越所謂的 IT、技術與互聯網架構。

一旦遇到“人”的問題,即便是將中臺運用得爐火純青的阿里巴巴,也難有更好的應對之舉。

李小強就吃過客戶的閉門羹,他是阿里云智能新零售乳業線的負責人。2019 年初,李小強試圖為一家國內一線乳業品牌提供數據中臺服務,在與該品牌 CIO 達成合作意向后,他們一起飛往上海,準備和該品牌電商公司的負責人聊聊“怎么把數據打通。”

可到了會議室,當李小強提出要將電商數據接入整體的數據中臺后,遭到了對方的強烈反對,“CIO 和電商負責人拍了桌子”,最后,這位電商負責人摔門離開。

這種組織內的博弈讓李小強始料未及。“你要接對方的數據,就意味著他所有的業務你都可以看到,這是一個版塊負責人天生的防御。”李小強對 36 氪說。

正在聯想大刀闊斧進行中臺設計的楊若東,很快也遇到了組織變革的難題。

楊若東向 36 氪回憶起這場改革,在白板上畫下三個大方框,分別代表聯想的 PC、手機、服務器業務,又在大方框里各自畫出小方框,代表銷售、研發、供應鏈等通用職能的 IT 支持團隊,而推動中臺項目,就要把大方框里的小方框,逐個抽出來再合并為新的IT部門。

“IT 行業都有一個欲望,就是大家即使在重復建設,也要把自己的團隊變得更大,這是天性。楊若東對 36 氪說。最終,聯想 BT/IT 的 1800 名員工還是完成了這場調整。楊若東在白板上畫下一條長長的線——“2017.09-2019.04”,這場改革費時近 20 個月。

楊若東畫下的聯想 BT/IT 部門的改革草圖

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拍攝:蘇建勛


三、反思中臺

2019 年初,阿里云智能事業群總裁行癲組織內部戰略會,參會者為阿里 P9 (資深專家)以上員工與部門負責人。會上,行癲圍繞“中臺”展開討論,他提出:“阿里給客戶的中臺架構,輸出的究竟是什么?”

一位在場的阿里云前高管告訴 36 氪,技術出身、風格務實的行癲認為:一方面,阿里自身的“中臺化”仍在探索中,“只完成了 30%”;另外,如果阿里云一味沖在前面做總集成商——客戶的特性可能千差萬別,總包就要做定制化方案和實施——會透支阿里云的品牌。多位阿里云內部人士向 36 氪承認,現在想以總集成商的身份拿客戶,需要部門特批。

一位與阿里云合作緊密的 IT 廠商發現,目前阿里云正主推“數據中臺”而不是“業務中臺”,原因是阿里云無法滿足所有業務場景,但數據中臺的產品更能標準化。

“更務實,而不是謹慎。”談及阿里巴巴對于推進中臺的態度變化,阿里云戰略市場部總經理郭繼軍對 36 氪說。他認為所謂務實,就是以前不知道水深水淺,不知道中臺怎么在行業里應用,經過兩年的客戶實踐后,現在知道能給客戶提供的、不能提供的價值分別是什么了。

阿里巴巴集團CEO張勇最近再次提出的警示則是:中臺并不適用于每家公司的每個階段。在獨立業務拓展期、突破期,“一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做”,否則就會變成瓶頸;但發展到一定階段,出現太多山頭時,就要“關停并轉、要合并同類項。問管理要效率,取消重復性建設。”

阿里巴巴的中臺就經歷過不受待見的日子。鐘華在書中曾寫到:“共享業務事業部”要同時滿足淘寶和天貓的業務支持,就算再怎么加班加點,也很難及時周到地滿足兩大業務部門的業務需求,員工則是有苦說不出,只能默默流淚。

百果園的情況如出一轍。

百果園子公司“百果科技”籌建中臺后,為了把中臺復用起來,規定:只要涉及前端應用項目開發,必須經過中臺系統,否則禁止調用數據庫。

強制復用后,百果園旗下果多美、杰記、超奇等品牌內的會員、訂單、交易等功能被統歸至中臺,當這些品牌自己的 IT 團隊需要調取這些功能時,就要先等百果科技的中臺部門做出來。

問題又回到了組織與人性上。“你的系統不是自己寫出來的,而是復用別人的,這就需要你把后背交給兄弟們。”沈欣說。

百果科技CMO沈欣告訴 36 氪,為了鼓勵部門間的復用,百果科技實行了不少柔性策略,比如免罰機制:如果是因為復用中臺導致的宕機、訂單丟失等問題,可以免于處罰。“如果不建立這種信任文化,每個人就會把鍋扔到中臺頭上,中臺很快就淹沒在唾沫里面了。”

“如果沒有得到’一把手’的支持和認可,中臺是非常非常難走下去的。郭繼軍對36 氪說。

如何獲得“一把手”的支持?換句話說,CEO 和 CIO 們熬過千難萬險上了中臺,圖什么?

阿里巴巴用近十年的驗證給出了初步回答,郭繼軍說,阿里巴巴的中臺支持了集團靈活變陣,如果沒有中臺,變陣一次,底下的系統要重建一次,這根本無法實現。

可不是誰都能長成阿里巴巴,大多數企業經營者有著務實的需求。但不同于前臺業務,一個“雙11”結束可以講賺了多少錢,而中臺的經濟價值,其實很難算出一個數字。做或者不做,有時候就在于CEO信或者不信。

中臺如今走到了價值驗證的關鍵路口。

(據受訪者意愿,周宏、王峰為化名。36 氪實習生岳佳彤、淡忠奎對本文亦有貢獻。)


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